文字|财经无极吴锡波山核桃娃哈哈权力斗争系列从最重要的一集更新开始：2025年10月10日晚，据媒体报道，宗馥莉在国庆节前辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长、总经理职务，并辞去娃哈哈集团股东及董事会、假日董事会股东及董事会、股东及董事会职务。 董事法。 “一手好手被他刷了，娃哈哈这个品牌就在他手里了。”宗泽厚对其侄女宗馥莉作出如下评价。他是宗庆后的弟弟，娃哈哈早期商人。与去年7月辞职不同，宗馥莉执掌娃哈哈最高权力已一年多。虽然来自家族内部的反对声尚未停止，但得益于一系列推陈出新的封臣、集权、改革措施，宗馥莉的实际行动还是得以实现。娃哈哈的控制力度日渐加大。因此，外界并不认为此次辞职是一种政治斡旋。相反，这就像新的风暴到来之前的一次“撤退”。据悉，宗馥莉此次辞职，是因为决定全面运营自己的品牌“娃小宗”。早在不久前，宗馥莉就将娃哈哈的部分员工、生产、销售渠道等资源转移到了他全权控股的宏盛集团。此外，今年2月以来，宏盛集团已完成“瓦小宗”相关商标的密集注册、新产品曝光、新生产线等工作。从父亲的去世，到续集的变化——继家庭纠纷和商业布局之后，宗馥莉的动作似乎并没有停止前进的脚步。随着辞职的过去，这部关于前饮料的悬念也被推向高潮——宗福妮能否好好创业？哪里 d娃哈哈要追“失族”？ 1、娃哈哈还会姓“宗”吗？其中，相比仍在办理注册手续、尚未全面落实的“娃小总”，受辞职事件影响的无疑是刚刚开始改善运营的娃哈哈。在过去的2024年，这家公司靠着因宗庆后去世而震惊的民族怀旧浪潮，实现了36.7%的营收增长，但转眼间，就陷入了管理混乱的负面局面。无论从哪个角度来看，宗馥莉下台的影响对于这家公司来说都很难在短时间内消解。从操作上看，宗馥莉今年5月推动的一系列制度、组织、程序改革很可能以董事长辞职而“结束”，第一阶段改革投入的资源成本也将损失；从管理的角度来看，远程宗馥莉的价值 宗馥莉带来了长达半个月的“权力真空期”；与此同时，宗馥莉手下最能干的两个人——原宏盛集团总裁叶雅琼和娃哈哈集团财务总监洪灿灿并没有随宗馥莉离开，而是继续在董事会任职。这也意味着，换帅后，娃哈哈很可能会经历一场旷日持久的核心管理人员调动。从股权角度看，宗馥莉虽然辞职，但并没有转移正义，这也意味着娃哈哈目前的股权持有者并没有得到应有的待遇。虽然有所变化，但“杭州上城区文商旅游集团持股46%、宗福妮持股29.4%、职工持股协会持股24.6%”的历史传承结构依然存在。作为公司股东之一，宗馥莉仍可能对公司日常经营产生影响。宗馥莉还在他是第二大股东。最后，从品牌角度来看，娃哈哈和娃小宗同根同源，甚至共享同一供应商和员工体系，也可以分道扬镳，让宗馥莉重振关闭尴尬的王老吉和加多宝品牌。这也意味着，对于目前的娃哈哈来说，相比于业务层面的决策，当务之急是首先物色新的管理者，重新评估企业资产和股权结构。值得一提的是，尽管处理此前的误会，国管委旗下的杭州上城区作为娃哈哈第一大股东，大部分时间都保持沉默，但一些举动已经表明了其态度。尤其值得一提的是，该商标的所有权归属问题，外界普遍解读为因与杭州市政府矛盾而出身的宗福妮辞职的“导火索”。属性。公开资料显示，今年年初，宗福日曾试图将集团旗下的iliPat 387“娃哈哈”商标转让给宏盛公司，但被杭州国产紧急叫停。娃哈哈声明截图也意味着，即使宗馥莉的辞职有点突然，无论是宗氏家族分支还是政管委旗下的国资杭州，都不能轻易发现现状，大方同意宗馥莉将利用娃哈哈资源“另起炉灶”。发现以后围绕娃哈哈的误会只会更多。 2、有可能真正独立吗？另一方面，对于宗福尼来说，在复杂的家庭关系中，股东利益难以调和，又急于证明自己的野心，现在辞职可能是他最糟糕的选择。某种程度上，在“连环战”的阴影之外，“佤族”的管理“小宗”是宗馥莉自己真正意义上的“自由之战”。在这场“不是为了娃哈哈，而是为了他自己”的战斗中，宗馥莉能否成功，首先要看他手中的是什么——一是代表宗馥莉拥有的供应链主要来源的“宏盛系列”工厂、物流和原材料公司。目前，宏盛集团的“核心”宏盛饮料集团拥有20家企业。 生产基地、40多个分公司、100多条生产线，年生产能力约4.8亿箱。二是娃哈哈的一些渠道货源。宗馥莉有时通过外部投资控制娃哈哈的部分终端渠道网络。 Pinina启信宝看到，宗馥莉直接投资了17家公司，其中宗馥莉100%持股的有9家，另外还有浙江奇力投资有限公司、 有限公司、浙江真宗投资有限公司、杭州娃哈哈宏臻投资有限公司等，这些投资公司大多控股l 当地娃哈哈分店。例如，浙江真宗是娃哈哈在天津、吉安、延边、宜昌、桂林等地区子公司的主要投资者。三是宗馥莉基于自己连续多年的经验，对快消品行业和中国饮品市场的理解。 2016年，宗馥莉曾竖立过Sramellyone，但最终失败了。在接受《财经》专访时，他表示，他对消费品行业快速转移的理解可以概括为三点：在产品的mGa规则中，我们不追求高频的变化，而是依靠质感；在营销方面，要采用不同的营销形式，演讲者、各种节目已经过时了；在渠道方面，我们需要建立更加完善、健康的渠道体系。第四是实施该方法的人。宗辅提有自己的“得力助手”，包括一路跟随他、提拔他们的“心腹”：这样的s雅琼、洪灿灿、朱丽丹、严雪峰、费俊凯等人。他提拔年轻的管理人员。其中，叶雅雅琼曾任宏盛集团总裁，洪婵婵也曾在宏盛集团工作了十几年，颜雪峰曾任宏盛饮料生产中心主任，朱丽丹则是元老，现担任宏盛集团中心管理总监兼人力资源部总监。左（宗福妮）、右（朱立丹） 来源：《哈哈角》 但这些“牌”能有效吗？有很多挑战。首先，宗馥莉花费了大量的时间来提交一个全新的品牌。回顾宗福尼上任以来的一系列操作，更多的是解决内部问题。 “挖小宗”只是一个B计划，也就是说，围绕这个全新品牌的管理，宗福妮并没有着手构建更多的业务体系。二、上述“四张牌”能否组合起来，实现奇迹其影响随着时间的推移而持续存在。在供应链上，“宏盛集团”的工厂、物流、原材料公司当然可以提供“瓦下奥总”的产能。宗庆后曾称赞：“他的公司（宏盛饮料集团）的利润率比我（娃哈哈）高。”蜡小宗产品的“生产”取决于消费端的“销售”，这就要求“蜡小宗”本身首先要火爆。宗馥莉通过投资控制了原有娃哈哈的部分货源，从所有者结构来看与原有集团并无直接联系，宗馥莉此前对“娃小哈”的强势推进曾遭遇部分卖家的抵制。情怀“分红，以及传统线下渠道的价格战，宗福妮还实行了iSeller更为激进、严格的考核，完善了“联体体”模式，进一步强化了与卖家的矛盾。在管理经验和执行方式的“人”方面，Z富力对快消品的理解固然是正确的，但它还没有构建一个全新的，所以需要一个更懂行业、更懂管理的“执行矩阵”。宗馥莉曾形容他的完美高管地图：专业、领导力、结构、决心，但唯一缺少的就是“对行业和年轻人的更好理解”。显然，宗馥莉并没有在答卷“如何制作和制作小宗宝宝”上认真开始作答。 3、商界不相信顶级主角宗馥莉曾说过，他的“帕格-安针令”就是要主张做自己。“下架”娃哈哈似乎是“做自己”的起点，但这并不意味着他远离了娃哈哈家族内部的斗争中心。复杂的历史问题，让“娃哈哈”这个民族品牌拜县，宗馥莉本身也身陷这场战争。男孩给我们留下了长久以来的企业管理和业务。娃哈哈向机构化转型组织、伤痕制造和渠道体系是一次彻底的“重组”，但他的遭遇却是宗庆后留下的“人民领导”。它确实没有现代公司的基因。宗馥妮出席活动合影。换句话说，娃哈哈基金会的短暂剧烈变动，而非微妙的改革，结合家族内部的复杂性，预留了宗馥莉改革需要的大部分时间，但他缺少的是时间。其次，对无人企业所有权的热爱，即品牌价值，应该是改革的“红线”。在即将到来的娃哈哈家族中，利益的胜负尚未确定，但唯一确定的就是几十年积累的娃哈哈品牌的流失。中国的工业界从来不缺乏战争。娃哈哈能够活过多个消费周期，有时代的支撑，有商业策略的支撑，有国民信任的支撑。毕竟对于消费者来说，谁拥有娃哈哈并不重要。重要的是品牌的持续运营和良好声誉。正式从宗庆后手中接过娃哈哈的一年半时间里，宗馥莉曾给自己打上“不满意”的标签。这是一个比较客观的评价。从“宗家长公主”到“娃哈哈一把手”，他试图塑造一个更符合自己和外界期望的“多元化娃哈哈”，但复杂的现实给了他一个教训。或许，告别娃哈哈“一把手”，才是宗馥莉回归真实自我的开始。
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